信立浩達解讀稻盛和夫銷售最大化、費用最小化在品牌策劃設計公司的落地執行

我們制定了銷售目標，也制定了人均月工資的目標，并且將目標全體共有，那么，我們如何去實現目標共有呢？經營十二條中第五條：銷售最大化、經費最小化，利潤無需強求，量入為出，利潤隨之而來。那么，如何理解這一條，讓銷售目標與我們的實際工作結合，真正地實現目標呢？

如何銷售最大化？

為了實現銷售最大化，我要付出不亞于任何人的努力，去拓展業務，從畫冊設計、包裝設計、標志設計、企業文化、宣傳片和品牌全案，為了拓展這些業務，我不斷地提升自己的專業能力，以期將這些業務熟爛如胸，任何一個客戶只要有這個需求，我都希望能夠說得讓客戶心動，但一談到合同時，就有二個問題：

一是我們的報價要高于同行，二是我們還要求先簽合同先付款。很多時候，客戶說，和您溝通后，相信您的專業和能力，因此，您的收費比別的公司高，我們也認可，但是，說的和做的是不一樣的，說得好不一定做得好，您可否先設計一個東西出來，或者先做一個提案出來，我們覺得可以的話，就簽合同。這樣的客戶，我一直是拒絕的，我的理由是，我們和客戶是老師與學生的關系，我曾打一個很形象的比喻：你對老師說，我孩子今天在您班上上課，期中考試，如果他得了100分，我們就交學費，如果他考試不及格，那我們就換學校。我還一直為自己的這個比喻形象生動而得意。就這樣，我們公司做的業務，都是客戶簽了合同付了款的。

但是，稻盛先生說，如果客戶說只要你跪下，就給你訂單，那么就應當歡天喜地跪下，以額觸地，挨挨蹭蹭地討好。這一點也不可恥。我并不是鼓勵奴顏婢膝，只是，如果這是客戶的需求，就應該去做。因為只要是能給公司帶來訂單，就算拼上性命也在所不惜，何況下跪。

當這些業務到了員工這里工作的時候，就有問題出來。一是設計效果的問題，二是設計周期的問題。大家都知道，我總是說設計的速度慢了，總是說沒有設計好，重做。這樣，員工花了大量的時間，我花了大量的精力，員工心中很不開心，我也不開心。問題在哪里？

我和大家思考的角度不一樣，目標不一樣。我思考的角度是從銷售的角度出發，只有履行完合同，我們才能收到款，才能給員工發工資。如果沒有做好，客戶就不會付尾款，或者反復修改，耗費時日。而無論是不付尾款還是反復修改，公司的成本就會大大增加，特別是一個項目遲遲二三個月還不能定稿，那公司就是虧損了。

員工思考的角度，領導安排的工作，我認真做，做完了交領導審批，對了繼續，錯了再來。有時，因為客戶的原因，項目拖延，客戶反復修改，我也沒有辦法。所以，員工也很認真，也很用心，但卻得不到領導的表揚，心中也很委曲。因為沒有從銷售目標、從經營成本的角度來思考問題，所以總是認為自己很辛苦，而領導卻不通情達理。

用工資目標開啟銷售目標

從工資的目標入手。員工上班的目標，就是工資，工資以準確的數字寫在勞動合同中，這就讓員工有了法律的保障，只要按時上下班，工資就一分不少地拿到手。員工如何工作呢？勞動合同中也清楚地寫明白：按相關標準及甲方依法制訂并公示的勞動規章和合同約定履行勞動義務。考核工資發放辦法按乙方的業績和甲方依法制訂的相關規定考核確定。而這一點，在我們公司是欠缺的。也就是說，員工有工資目標，沒有業績目標。

如果員工的工資月薪是一萬元，那么員工最少也要給公司創造二萬元的毛利。因為，其中一萬元就是員工的工資，另一萬元，要支付公司的開支。公司的經營持平。這是保證公司正常運營的最低標準。按稻盛先生說的單位時間效益，員工創造的價值應是工資的5倍，也就是說，如果員工拿一萬的工資，要創造5萬的利潤，員工如果拿二萬的工資就要創造10萬的利潤，只有公司有了利潤，公司支付完公司的房租水電廣告宣傳費以及稅金后，公司才有利潤結余，才會有錢投資新的辦公設備，可以換新的電腦，在辦公室用蘋果電腦設計，外出見客戶時，攜帶蘋果筆記本，邊溝通邊展示邊記錄。有錢投資員工的培訓學習，為員工提供舒適的休息室，讓大家中午能夠好好的休息，并且公司有積余，有錢帶領員工旅游考察。在再次面對疫情這樣的特殊情況下，企業仍能為員工發放工資。

實現銷售目標的思維方式

當員工有了二萬工資的目標時，就有了要為公司創造價值的思維方式時，他就要思考：這個月我做了多少項目，創造了多少價值？員工要想實現這個目標，就有二個方式，一是在一個月的時間內做出更多的項目，另一個方式是，同一個項目收更高的費用。

稻盛先生在拓展業務時，經常會接到一些難啃的業務，因為京瓷創業之初，沒有知名度，好的業務接不到，只有接別人做不了的。回想我接業務的過程，先簽合同先付款再設計，這就難住了很多客戶，也擋住了很多業務。同時，也讓我們的員工失去了面對市場鍛煉的機會。

現在，我開始進行了嘗試，一個是黃氏薯片，這個包裝設計談好的價格，但客戶沒有簽合同沒有付款，很顯然，設計師的設計方案讓客戶滿意。現在，又有一個芝麻油的項目，如何做？這個我期待策劃師提出的方案，能夠幫助公司接下這筆業務。這個過程，就將工資目標、銷售目標、個人成長目標三者統一起來。作為公司的策劃核心，又具有十幾年的工作經驗的資深專業人士，在遇上芝麻油這樣一個客戶時，不知策劃師是否興奮不已？這是一個很好的展示自己能力的機會。過去，宜昌糧食集團我們也是這樣做的，因為失敗了，我就認為這樣做浪費時間，不再去干，但這是錯誤的思維方式。讓員工精神幸福一定是要讓員工成功。如同父母希望孩子長大能獨立生活一樣，企業員工的成長，也應該是在工作中獨擋一面，勇于擔責。現在，芝麻油的項目，就是給策劃師一個用自己的專業打動客戶，走出自己的舒適區，彌補自己短處的一個最佳成長機會。如果我依然要求先簽合同先付款，那我們就會失去這個機會。

怎么做？稻盛先生說要做顧問式銷售，帶著策劃、設計一起跑業務，給客戶專業的解決方案，站在客戶的角度，把客戶的生意當作自己的生意，如果客戶不滿意，就說明天給您一個新的方案，下次做出新的方案，爭取讓客戶表揚。

銷售最大化，就是我們每個員工，在面對客戶溝通時，要能從專業上征服客戶，在比稿時，要能用專業的設計拿下業務，當員工通過自己的專業能力拿下業務時，他會珍惜這個機會，這個時候，并不需要我來指點，也不需要我來安排，他會自動自覺地做好。相反，如果要保證項目能夠真正讓客戶滿意，員工會主動來征求我的意見，尋求我的幫助。

目前，我們最大的問題，就是沒有將工資與項目完成的時間、質量和創造的價值掛鉤。我們最大的問題，就是工資是旱澇保收，員工缺少前進的動力。

銷售最大化，員工在工作中時刻會想到如何讓客戶成交。以做企業文化為例，企業文化設計完成了，制作是否交給我們做？目前，在我們公司，這與設計師無關，與客服也無關。設計完成，客服把報價報給客戶，能談成和不能談成，對于大家來講，都不重要，因為不會影響工資。這個，我在思考，我該怎樣做，才能釋放出員工的主動性和創造力？

我記得去理發店理發時，那個理發師一邊理發，一邊讓你辦卡，而客人是否辦卡，就取決于理發師的專業能力和溝通能力。更重要的，是有提成在后面的刺激力。

銷售最大化，還有員工所做的項目是否能夠讓客戶轉介紹和回頭。目前，我們的回頭客戶，主要是央企國企這些通過關系來的客戶，而從市場上來的包裝設計、品牌策劃、標志設計客戶，基本上沒有回頭，原因在哪里？

經費最小化，就是縮短工作時間，提升工作效率

每個員工都要尋找利潤的增長點，每個員工也要有直接創造的利潤增長點的思想。如何激勵員工？獨立核算！就是誰銷售的，創造了多少銷售業績，創造了多少利潤，給多少獎勵，誰設計的，創造了多少利潤，給多少獎勵。一清二楚。同時，銷售什么產品，設計什么產品，定什么價格，讓大家一起討論。這樣就培育了有經營意識的員工。如果員工沒有工作目標，沒有銷售任務，沒有和完成任務相匹配的獎罰措施，員工很難積極去銷售。讓員工實現新的銷售高目標，核心就是要調動大家的積極性，讓每個人充滿干勁和活力。

對于我們每一個人來講，這是思維方式的改變。當我們這樣去思考時，我相信，我們每個的行為就不一樣，態度就不一樣，那么，結果也會不一樣。我們的公司就會越來越好，大家的收入就會越來越高，成為客戶滿意度和員工幸福度最高的品牌管理公司愿景就一定可以實現。